Vor einigen Tagen telefoniere ich mit dem Kunden, Herrn „Anonym“. Er arbeitet in einer Stabsfunktion mit Change-Auftrag für die oberste Leitung eines diversifiziert aufgestellten Konzerns. Er berichtet, dass er aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen völlig überraschend nun auch mit der parallelen Führung eines wichtigen Unternehmensbereichs betraut werden soll.
Zwei Themen sind Mittelpunkt unseres Austausch: Zum einen die Frage welche Bedeutung „Change“ im Unternehmen hat? Deutlich sichtbar wird dokumentiert, dass nun zwei höchst anspruchsvolle Aufgaben auf nur einer Person und Stelle zusammengefasst werden. Welche Anforderung wird im Zweifel wohl die höhere Priorität genießen? Meine eigene Erfahrung lautet: Oft wird das Tagesgeschäft in Form der Führungsrolle „siegen“. Die Wertigkeit des Bereichs Change wird demontiert und Veränderungsarbeit erschwert.
Das zweite Thema befasst sich mit der Frage zu Entscheidungswegen und Kommunikation im Top-Management. Weder der bisherige Bereichs-CEO noch Herr Anonym selbst wurden im Vorfeld in die Diskussionen und Entscheidungen mit einbezogen, vielmehr wurden abschließend Ergebnisse mitgeteilt und Erwartungen ausgesprochen. Der bisherige Bereichsleiter arbeitet dann – ohne Vorbereitung – hierarchisch unter dem neuen Leiter. Wie fühlt er sich? Übergangen, degradiert, erniedrigt, ganz sicher wütend und vielleicht auch etwas ratlos. Auch Herr Anonym steht vor einer neuen Lage – genauso unvorbereitet und emotional berührt. Auch bei ihm mischen sich Ärger und Unsicherheit. Wie wohl das 1te Treffen der beiden Führungskräfte verläuft?
Genau dieses Treffen haben wie vorbereitet mit einer Idee, die gemeinsam entstand. Ausgangslage ist, dass für alle Beteiligten neue und konfliktgeladene Beziehungen entstanden. Natürlich finden erfahrene Führungskräfte dafür Lösungen, dennoch sind Spannungen, hohe Belastungen und erschwerte Arbeitsbedingungen vorprogrammiert. Besonders verhängnisvoll dabei ist, so meine eigene Erfahrung, dass sich Beziehungen in Ihrer Form durch die verschiedenen weiteren Arbeitsebenen im gesamten Unternehmen und bei den Menschen verbreiten und wirken. In diesem Fall erschwerend.
Ein alternatives Vorgehen könnte darin bestehen, Herrn Anonym als Mentor/Berater dem „alten Bereichs-CEO“ an die Seite zu stellen und ihn gleichzeitig auf seiner Change-Stelle und Verantwortung zu belassen. Vorteile: die Struktur bleibt erhalten, Anpassungs-/Rüstzeiten fallen nicht an. Neue Hindernisse müssen nicht überwunden werden, da solche gar nicht erst entstehen. KnowHow wird zwischen dem neu gebildeten Tandem ausgetauscht, verbunden und weiter entwickelt. Der betroffene Unternehmensbereich erhält damit die Chance zur positiven Veränderung. Gleichzeitig bleibt die Bedeutung von „Change“ im Unternehmen sichtbar erhalten, wird durch die praktische Einbeziehung in das Tagesgeschäft sogar gestärkt.
Damit geht Herr Anonym in das anstehende Gespräch. Verläuft dieses für beide Führungskräfte in einer einvernehmlichen Form und mit einem verbindenden Ergebnis ist der der nächste Schritt ein gemeinsamer Termin auf der TOP-Ebene. Wir sind alle gespannt.